Gestão

Os desafios das empresas franqueadoras paternalistas

28/07/2016 • por Adir Ribeiro

Um aspecto que sempre me intrigou bastante refere-se à cultura paternalista de boa parte das franqueadoras nacionais

Há muitos anos venho vivenciando o sistema de Franchising e todo o crescimento nesse período, com consistência e rítmo, mas sempre com um olhar para entender o que de fato está sendo bem-sucedido ou o que pode ser apenas um modismo, seja nos modelos de negócios, produtos ou mesmo na gestão dessas empresas Franqueadoras.

É um privilégio poder acompanhar a história de muitos empreendedores, influenciar e inspirar positivamente alguns desses casos de sucesso, aprender e ensinar, provocar reflexões, quebrar paradigmas, testar novos conceitos e aprendizados; enfim, essa é a jornada do conhecimento que traz enormes desafios para quem está inserido e engajado nessa causa.

Um aspecto que sempre me intrigou bastante refere-se à Cultura Paternalista de boa parte dessas empresas Franqueadoras nacionais, muitas delas com sucesso expressivo e abrangente em toda a sua Rede, e outras com fortes indícios de insucesso, com maior número de mortalidade de Franquias, trocas de Franqueados e também com alta rotatividade de sua equipe gerencial e de suporte à Rede.

Em princípio não é possível traçar uma relação direta do sucesso ou do fracasso do negócio somente em função de determinados traços dessa cultura peculiar, que aqui neste artigo procurei me referir como “paternalista”; porém, vários elementos estão presentes e podem ser avaliados por todos aqueles que fazem parte desse ecossistema do Franchising. A ideia é listar algumas dessas características em comum e o seu impacto nos negócios:                  

Atualização sobre o contexto dos negócios – mundo em rápida transformação, seja no acesso às tecnologias, no mundo digital ou mesmo nos hábitos dos consumidores. Impacto: Dificuldade em oferecer soluções mais rapidamente ao mercado e alta resistência dos Franqueados em se atualizarem.

Proximidade com o Fundador ou Presidente da Rede – o que foi rotineiro no início na Franquia, com o crescimento dos negócios, torna-se praticamente impossível: o acesso constante à alta administração da Franqueadora - ao qual vários Franqueados se acostumaram, não respeitando, muitas vezes, toda a equipe de suporte que foi sendo estruturada para atender a suas demandas. Impacto: possível insatisfação de Franqueados mais antigos da Rede e dificuldade de se relacionar com a equipe de suporte, com a percepção de perda de prestígio de alguns desses Franqueados ou mesmo falta de respostas no mesmo nível que o Fundador sempre forneceu, até por ser profundo conhecedor do negócio que montou e que, com muito custo e esforço, implantou no mercado.

Gestão por processos e indicadores – cada vez mais importantes nos dias de hoje e, sendo elementos fundamentais de uma Franquia, processos atualizados do negócio, sua documentação e a transferência de know-how para toda a Rede tornam-se vitais, sendo muitas vezes geridos nestas Redes da mesma forma de quando do seu início no sistema de Franquias. Impacto:  a falta de cultura de processos e indicadores torna a gestão da Rede menos assertiva e menos eficiente, trazendo rupturas na relação Franqueado e Franqueador e menores resultados para todos; e também não permite a criação de uma cultura de performance baseada em indicadores.

Gestão de consequências – entendemos esse tópico como forte elemento que gera reflexões e mudança de comportamento em toda a Rede, por meio da criação de um sistema de meritocracia (alguns denominam Programa de Excelência), com avaliações qualitativas e quantitativas. As empresas de cultura paternalista empregam critérios de premiação nem sempre tão claros para a Rede. Além disso, muitas das iniciativas dessas Franqueadoras estão mais focadas na punição, pelo não cumprimento de algumas regras, e menos na premiação dos melhores. Impacto: nesses casos há uma certa desconfiança com relação aos critérios que podem premiar os melhores desempenhos e, portanto, baixo engajamento nas propostas da Franqueadora, tornando a relação menos produtiva e menos focada em resultados.

Concessões especiais ou privilégios para grupos de Franqueados – é natural que haja esse tipo de ação, em muitos casos para resolver conflitos pequenos e até promovidos por algumas deliberações da Franqueadora. O desafio é o processo educacional que é gerado para toda a Rede, mostrando que são várias regras para a gestão desses conflitos. Impacto: redução do engajamento da Rede ou da expectativa de atuação da Franqueadora em situações complexas, favorecendo casos individuais ou mesmo pequenos grupos, podendo gerar instabilidade na gestão da Rede como um todo.

Profissionalismo e informalidade – muitas vezes, o excesso de informalidade se confunde com a ausência de regras, e a dificuldade de adotar posturas mais profissionais com a Rede traz impactos na gestão pela Franqueadora, que então entende ser necessário profissionalizar diversos serviços da sua operação e prestação de suporte à Rede, sem alterar o nível de relacionamento que já possui com todos os integrantes. Impacto: possível percepção de distanciamento da Franqueadora e complicações no estado de ânimo dos Franqueados por essa imagem de maior exigência, seja na cobrança de resultados, de envio de informações à Franqueadora ou mudanças operacionais no relacionamento com a Rede.

Capacitação em Gestão e não somente em Operação do Negócio – é muito comum que os Franqueados tenham sido preparados para operar bem o negócio, que é um dos pilares do sistema de Franquias. Entendemos que no momento atual, de maior nível de exigência e novo patamar de negócios, com a eventual redução do consumo, a capacitação em Gestão do Negócio se torna fundamental para apoiar a transformação dos Franqueados em empresários, de fato. Impacto: possiblidade de ganhos limitados pelos Franqueados pela sua incapacidade de gestão mais profissional do ponto de venda e eventual insatisfação por resultados mais baixos do que o potencial de negócios pode proporcionar.

Obviamente há vários outros aspectos para o sistema de Franchising, mas, numa visão geral, entendemos fazer sentido a seguinte estrutura de geração de resultados consistentes para todos:

Cultura & Propósito da Rede + Gestão de Consequências + Profissionalização + Capacitação = Melhores Resultados & Maior Engajamento

Vale destacar que é importante que haja uma evolução do negócio e cultura para um método de gestão mais profissional e parametrizado por indicadores de performance, além de programas que apoiem a transformação de comportamentos dos Franqueados (empreendedores e gestores) por meio da Gestão de Consequências, estimulando todos na busca de um sentido único, um norte, um propósito que gere o engajamento e que nunca se perca a proximidade e o relacionamento produtivo entre os integrantes da Rede.

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Quem escreve

Adir Ribeiro

Presidente em Praxis Business, São Paulo

Presidente e Fundador Praxis Business Especialista em Gestão Estratégica de Franchising & Varejo, atua há mais de 20 anos nesses mercados. Treinou mais de 50 mil pessoas. É coautor dos livros: Gestão Estratégica do Franchising – Como construir redes de franquias de sucesso e Franchising – Uma Estratégia para a Expansão de Negócios. Colunista e Mentor da Endeavor, Expert do Meu Sucesso.com, Apoiador e Voluntário do Instituto CEO do Futuro (icf.org.br), Consultor Técnico da ABF para a NRF (maior evento do varejo mundial, que acontece em Nova York – EUA), Professor de grandes Escolas de Negócios no Brasil: FGV, FIA/Provar, ABF e Insper.

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